Главная / Экспресс-консультации
Справочное бюро
Экспресс-
консультации


Рубрика экспресс-консультаций по управлению персоналом и организационному развитию:

ваши вопросы вы можете направлять нам по адресу: spravka@biznes-grad.ru

мы постараемся ответить на ваши вопросы или порекомендовать, к кому можно обратиться за помощью с данным вопросом.



Поиск по разделу "Экспресс-консультации"



1-5 | 6-10 | 11-15


Вопрос: Каковы типичные ошибки при построении ситемы мотивации работников? (Ольга, Москва)

Ответ:

Типичные ошибки при проектировании и внедрении системы мотивации.

1. нарушение последовательности в построении системы мотивации.

Перед тем, как стимулировать работника на выполнение великих целей, необходимо убедиться, что у него присутствует необходимый уровень квалификации. Если уровень квалификации недостаточен, необходимо сначала мотивировать работника на обучение, затем обучить его и лишь после этого повышать его мотивацию на эффективность выполнения работы. Если начать повышать мотивации при отсутствии необходимых навыков и знаний, возможны два варианта развития событий. Вариант первый - благоприятный исход – работник осознает свою некомпетентность и сам начнет учиться и повышать свою компетентность - вариант встречается крайне редко. Вариант второй  – работник не достигает поставленных задач и осознает свою неуспешность. В результате работник приписывает вину за собственную неуспешность руководству Компании – завышенный план сделать не возможно – и перестает реагировать на неуспех.  Мотивация исчезает, как следствие, либо увольнение и переход в другую компанию – поиск тех, кто его сможет оценить правильно, либо выработка защитных механизмов на критику – пропускает мимо ушей, конфликтует и спорит, демотивирует остальных, рассказывая о несправедливой системе мотивации. Второй вариант встречается в подавляющем большинстве подобных ситуаций.

2.     непродуманное использование сложных (интегрированных) показателей оценки эффективности деятельности, либо недостаточное разъяснение причинно-следственных связей в системе мотивации работникам.

Необходимо четко различать показатели, которые свидетельствуют об эффективности работы предприятия от показателей оценки деятельности конкретного работника, особенно это важно, если данный работник не является топ-менеджером, который в состоянии понять зависимость между своими действиями и изменениями показателя, и тем более осознанно и целенаправленно повлиять на данный показатель. Например, опрашивая менеджеров по персоналу о показателях оценки их деятельности, часто слышу  - производительность труда. Следующий вопрос – за счет чего в своей работе вы можете влиять на производительность труда? - вызывает пространный рассказ о влиянии найма, обучения, адаптации, системы оплаты труда и т.п. на производительность. Данный пример показывает отсутствие четкой, сформулированной в цифрах и опирающейся на расчеты связи между  показателем и действиями работника. Говорить о наличии мотивирующего фактора от данного показателя не приходится.

3. непрозрачность расчетов в системе мотивации для работника или получение данных только в конце отчетного периода (без периодических оценок)

Если работник видит результаты своей деятельности только в момент получения премии, то тпкая система оплаты труда не является стимулирующей, ибо работник не получает вовремя сигнал от системы мотивации, что его эффективность недостаточна и требует корректировки.

4. непоследовательность применения

Мотивация может иметь условия выплаты премии, например, предоставление оформленной документации с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и пр., если нарушение работником данных условий не приводит к снижению размера премии, работник перестает реагировать на данные условия.

5.   отсутствие анализа эффективности работы системы мотивации.

В компании вводится система компенсационных пакетов, включающих возможность оплаты спортивных занятий и медицинских страховок. Такая программа может иметь две основных цели – повышение привлекательности предложений на рынке труда или здоровый образ жизни работников и, как следствие, меньше больничных, выше работоспособность. В первом случае, необходимо оценить по прошествии периода использования компенсационных пакетов – действительно ли компания стала более привлекательной на рынке труда, либо во втором случае – пользуются ли работники предложенной им возможностью, или деньги подарены страховым компаниям и фитнес-центрам. Анализ систем опосредованной мотивации позволит определить целесообразность тех или иных вложений и возможность их направленно мотивирующего использования.


Вопрос: Разъясните, пожалуйста, как нужно относиться к текучести кадров, о чем она свидетельствует и какой она должна быть? (Сергей, С.Петербург)

Ответ:

Коэффициент текучести кадров – один из многих показателей, характеризующих особенности управления человеческим ресурсом на предприятии. Сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим, проверяется на соответствие нормативам. Норматив зависит от внутренних особенностей управления предприятием и внешних факторов среды, а точнее рынка труда. Показатель важен не столько сам по себе, сколько в динамике, т.е. необходимо отслеживать тенденции изменения и резкие скачки.

 Анализ показателя проводится в двух аспектах – экономическом – целесообразность затрат на персонал и качественном – сигнализирует о возможных проблемах в управлении персоналом на определенном уровне должностей. В случае качественного анализа необходимо понимание причин изменения показателей текучести (не устраивает з/п, не устраивает начальник, плохо отстроена система работы в подразделении и пр.), а также определения конкретной группы персонала, в которой происходит повышение текучести (новички, т.е. плохо работает найм и адаптация, «старички» - необходимо искать причины).   В случае экономического анализа нас интересует вопрос стоимости персонала (з/п + рабочее место + обучение + расходы на найм + и т.д.) и правильности работы технологий управления персоналом (можно ли удешевить стоимость расходов на персонал, изменив технологии подбора, обучения и т.д.)

Нормативы устанавливаются на каждом предприятии на каждый управленческий или должностной уровень индивидуально. Общий показатель текучести на предприятии смысла особого в настоящее время не имеет, т.к. показывает среднюю температуру по палате.

  Почему были ранее показатели отраслевые, т.к. была единая система управления экономикой страны, т.е. система планирования строилась централизованно в рамках государства и было необходимо устанавливать ряд нормативных коэффициентов, касающихся движения кадров, дабы обеспечить необходимое количество подготовленных работников в рамках системы образования (отраслевой расчет количества мест в ВУЗах, техникумах и пр.), а также необходимо было обеспечить 100 % занятость населения в стране. В настоящее время система управления предприятием лежит в рамках предприятия (холдинга), а не в рамках всей отрасли в целом, единых стандартов управления в отрасли нет и смысла в отраслевых показателях тоже нет, конечно, если не будет укрупнения и централизации отрасли (например, авиационная промышленность централизовала управление в рамках компании «ОАК» и тут же начала разрабатывать единые отраслевые стандарты и нормативы).

От каких факторов зависит установка норматива коэффициента текучести? Фактически это интегральный расчетный коэффициент, но чтобы не утомлять специфическими терминами перечислю основные факторы, влияющие на его установку.

Внутренние факторы предприятия:

– направленность стратегии развития предприятия – максимизация доходов или минимизация издержек, в случае отсутствия стратегии на минимизацию издержек экономическая целесообразность расчета данного показателя отсутствует, соответственно данный фактор анализируется только со стороны причин текучести кадров на разных должностях с целью улучшения качества управления персоналом и важен в динамическом аспекте, а не как абсолютный показатель норматива,

- уровень квалификации  по должности в сочетании с уникальностью технологий конкретного предприятия (нет работников на рынке труда, знающих специфику данной работы)  и необходимой стоимостью подготовки (стажировки, адаптации) работника в компании – чем дороже, тем ниже (жестче) норматив,

- сложность и стоимость технологий подбора данного специалиста – чем сложнее и дороже, тем ниже (жестче) норматив,

- установки компании в части безопасности по определенной должности. Чем больше конфиденциальной информацией владеет работник, тем дольше необходима его занятость в компании,

- особенностей корпоративной культуры компании – может быть просто установка на долгосрочный найм как данность,

- развитости системы ротации кадров – такая система требует долгосрочности найма и уменьшения текучести

и т.д.

Внешние факторы среды:

- количество специалистов на рынке труда  - одно дело, если можно использовать  подрабатывающую молодежь и другое дело, если это уникальный технолог производства, которых всего в стране человек 20-30.

На одном и том же предприятии можно реализовать разные системы управления персоналом – с допустимо высокой текучестью и с минимальной текучестью, по-разному в данном случае бюджет формировать бюджет затрат на персонал. В случае допустимо высокой текучести: основные средства тратятся на быстрый поиск и подготовку персонала, рабочие места делаются простыми и четко разграниченными, чтобы персонал быстро адаптировался, экономится фонд заработной платы за счет низких з/п и отсутствия системы мотивации на удержание персонала (премии, корпоративные мероприятия, соцпакеты и прочее). В случае нормативно низкой текучести акцент делается на формирование разветвленной системы мотивации (премии, соцпакеты, опционы, нематериальная мотивация, корпоративные программы обучения и т.п.), но экономится на затратах на найм и уменьшении численности, т.к. работники отвечают за большие участки, имеют большую зону ответственности и требуют меньших затрат на постоянный контроль. Обе стратегии управления персоналом имеют право быть.

Чтобы решить, каковы должны быть коэффициенты текучести на конкретном предприятии, необходимо проанализировать все вышеизложенные факторы и рассчитать, что выгоднее – менять дешевый персонал или удерживать дорогой по каждой группе (категории) должностей.

Как правило, не важна текучесть для персонала низкой и средней квалификации в избытке представленного на рынке труда или специалистов, не имеющих четкой привязки к конкретному бизнесу или отрасли (бухгалтера, секретари, водители и пр.). Очень важна для ключевого персонала в компании – топ-менеджеров, узкопрофильных специалистов и т.д.


Вопрос: Расскажите, пожалуйста, на что вы опираетесь при продвижении консалтингового продукта? (Елена, Москва)

Ответ:

Секрет «формулы любви потребителей» беспокоит умы не только маркетологов. Создавая свою компанию, мы задались вопросом, если продавать не конкретный продукт, завернутый в красивую коробочку, который можно рассмотреть и попробовать на вкус, а решения по совершенствованию бизнеса, что необходимо брендировать – компанию, консультантов или инструменты?

    Если брендировать профессиональный имидж самого опытного консультанта, то через время все клиенты захотят работать только с известным и именитым, а компания будет  отчаянно пытаться  ввести новые имена.     

    Если брендировать инструменты, то мы встаем на тропу брендов-бабочек-однодневок – то, что модно и применимо сегодня, может устареть завтра, или что еще хуже, из компании по продаже решений, можно превратиться в компанию по продаже конкретного инструмента, а это уже совсем другой бизнес.

В итоге у нас родилась следующая модель разработки бренда:

1.        проанализировали цели, основные бизнес-идеи компании и определили ключевые ценности - «что мы хотим нести в мир»,

2.        нашли тех, кто нуждается в наших ценностях – потенциальных клиентов, и тех, кто исповедует близкие нам ценности – наших партнеров,

3.        проверили, какие типы решений могут помочь воплотить наши ценности в жизнь и получили список потенциальных продуктов/услуг,

4.        провели инвентаризацию ресурсов и уровня собственной компетентности, конкретизировали свою линейку услуг и определили стандарты качества,

5.        проанализировали рынок аналогичных услуг и осознали, что у нас нет конкурентов, т.к. те, кто, исповедует сходные ценности – наши партнеры по совершенствованию бизнеса, а, исповедующие иные ценности – работают на другом поле,

6.        проверив систему организации своей работы, минимизировали риски несоответствия результатов стандартам и продаваемым ценностям – мы не должны обманывать своих клиентов, подсовывая им псевдоценности,

7.        в основу программы продвижения вложили те же принципы, что и в свою работу и получили парадокс – заказы пришли от наших партнеров, точнее конкурентов со сходными ценностями.

В итоге, мы вывели свою формулу успешного бренда:

Сила бренда = ((ЦК + ЦП ) * Ц Кл) * ((КУсл + УУсл) * КПр ), где

ЦК – ценность услуги для компании,

ЦП – ценность услуги для партнеров,

Ц Кл - ценность услуги для клиентов,

КУсл  - качество услуги,

УУсл - уникальность услуги,

КПр - качество продвижения.


Вопрос: Компания «Водопад» поглотила компанию «Радуга», при этом произошло объединение персонала двух компаний (60 % «Водопад», 40 % «Радуга»). В компании начались явные межличностные конфликты между представителями объединившихся компаний, которые стали приводить к пробуксовке принятия и исполнения решений. Какие действия должен предпринять начальник отдела персонала объединенной компании в сложившейся ситуации? Как можно было предотвратить такое развитие событий? (Кейс от Бизнесграда")

Ответ:

Противостояние команд топ-менеджеров – частая проблема при слиянии предприятий.

В сложившейся ситуации начальник отдела персонала должен предпринять следующие шаги:

1. Уточнить у генерального директора объединенной компании, каковы были договоренности о судьбе топ-менеджеров объединенных компаний при принятии решения собственниками о слиянии предприятий – кто из топ-менеджеров остается, на каких должностях, как разводятся полномочия при возникновении дополнительных уровней управления (например, над начальниками управлений (дирекций, отделов) появляется директор департамента) или при возникновении новых должностей и т.п. Начальник отдела персонала должен точно понять картину достигнутых договоренностей и только после этого начинать предпринимать следующие шаги.

2. При слиянии предприятий необходимо соединить культуру, идеологию, цели, коллективы двух предприятий в одно, т.е. необходимо не просто навязать одному предприятию правила жизни другого предприятия, а разработать цели и идею общего объединенного предприятия (даже в том случае, когда за основу общей идеи будет взята концепция одного ведущего предприятия или центральной управляющей компании). Необходимо разработать общую политику и стратегию управления объединенным предприятием (для директора по персоналу в рамках управления HR-ресурсом), и донеси ее до персонала  двух предприятий, необходимо показать, что в объединении рождается новая компания, имеющая сильные стороны обоих предприятий – технологии, рынки, коллективы, достижения.

Общая идеология должна быть донесена до коллективов предприятий, необходимо особо подчеркнуть, что нового положительного появится в жизни работников двух предприятий, какие предстоят изменения. Политика закрытой информации порождает волну неуправляемых слухов, которые могут нанести большой вред объединению (от ухода высококвалифицированных управленцев и специалистов до забастовок). Четкая информация об изменениях должна доноситься по всем возможным каналам – корпоративные СМИ, общие собрания коллективов, встречи с представителями трудовых коллективов, профсоюзов или других общественных объединений на предприятиях, совещания с участием топ-менеджеров, возможно даже использование «управляемой (!) волны слухов». Если объединяемые предприятия находятся на разных территориях, необходимо устроить знакомство представителей трудовых коллективов – обязательно должны познакомиться работники, исполняющие одинаковые трудовые функции на двух предприятиях.

3. Чем раньше получат работники ответы на вопросы – как после объединения изменится штатная структура, зарплаты, социальные льготы и функционал (а соответственно для HR-а эти задачи означают - оргструктура, штатное расписание, должностные инструкции (или их корректировка), система оплаты труда и система социальных льгот и компенсаций), тем меньше вероятности социальных взрывов при объединении. Если же компания планирует значительные сокращения при объединении, то чем быстрее и организованнее будут проведены все подобные мероприятия, тем быстрее стабилизируется новый коллектив.

4. Отдельная работа предстоит с топ-менеджерами и управленцами объединенных предприятий. Сопротивление объединению на уровне управленцев свидетельствует о  непонимании своей роли, обязанностей и ответственности, страхе перед будущим, несогласии с имеющейся системой мотивации и отсутствии в головах управленцев четкого плана по объединению. Преодолеть все перечисленные проблемы поможет командная работа топ-менеджеров по выработке общего плана действий по объединению предприятий. Коллективную работу такого рода лучше проводить под управлением специалистов (тренеры-модераторы). В практике такие тренинги называются стратегическими сессиями, они позволяют не только получить единое представление топ-менеджеров о дальнейших согласованных действиях, но и высказать свои опасения, недовольство, а значит, отработать весь негатив и убрать его из оперативной деятельности. Одним из важнейших пунктов плана объединения предприятий является выработка общих норм и правил взаимодействия.

5. Необходимо провести обучение управленцев и ключевых специалистов правилам работы в новой объединенной компании. HR-менеджер должен стать инициатором составления программ такого обучения. Содержание учебных программ и списки участников должны быть разработаны совместно с управленцами объединенной компании.

6. Необходимо разработать систему мотивации управленцев на переходный период объединения, т.к. именно дополнение обычного (прежнего) функционала управленца необходимостью выработки и внедрения новых стандартов работы, вызывает зачастую сопротивление топ-менеджеров – «мы работали так много лет, почему мы должны что-то менять?» При разработке такой системы мотивации должны быть обязательно учтены – выполнение плана работ по объединению компаний, роль топ-менеджера в объединении и перспективы топ-менеджера в новой объединенной компании.

7. Новая объединенная компания должна создать свои традиции и корпоративные правила, обязательно должна быть сформирована новая история объединенного предприятия с учетом жизни объединившихся компаний. Лучшим принципом при гашении конфликтов слияния-поглощения является широко известный в психологии принцип из конфликтологии – чтобы примирить две враждующие стороны – найди, что у них общего, направь их на общую цель, и повод для вражды исчезнет. Причиной конфликтов при объединении является эффект ингруппового фаворитизма, когда при разделении людей на группы, каждый человек автоматически предпочитает членов своей группы, членам другой группы, чтобы убрать эффект ингруппового фаворитизма, необходимо создать новую группу, в которую войдут представители обеих групп и помочь людям идентифицировать себя с новой группой, а для этого новая группа должна иметь свои символы, правила, нормы, традиции, историю и т.п., а каждый участник новой группы должен осознавать свое влияние в группе, принимать свою роль и ощущать свой вклад в работу группы.


Вопрос: Я работаю в торговой компании. Наш продукт требует активной работы с потребителями. В отделе рекламы и маркетинга сменилось за полгода три руководителя группы маркетинга (структура отдела рекламы и маркетинга – группа рекламы и дизайна (5 человек), группа маркетинга (4 человека). Посоветуйте,пожалуйста, почему это происходит и что делать в данной ситуации. (Андрей Р., г. Рязань)

Ответ:

Проблема частой смены руководителей подразделения.

Основной спектр причин:

1. Ошибка в подборе – неправильный учет необходимых и имеющихся личностных и управленческих особенностей руководителя группы маркетинга. В данном случае при составлении заявки на подбор личностные особенности руководителя группы маркетинга должны быть построены с учетом личностных особенностей начальника отделы рекламы и маркетинга, руководителя группы рекламы и дизайна, особенностей командного взаимодействия в группе маркетинга и особенностей корпоративной культуры компании:

  • личностные особенности начальника отдела должны определить личностный профиль руководителя группы в вопросах взаимодействия в контексте начальник-подчиненный  - как минимум должны быть проверены следующие характеристики - доминантность, контактность, ведущий коммуникационный канал, совпадение / взаимодополнение особенностей систем восприятия и мышления, совпадение / взаимодополнение особенностей системы принятия решений;
  • личностные особенности руководителя группы дизайна должны определить личностный профиль руководителя группы в вопросах взаимодействия в контексте работник-работник - как минимум должны быть проверены следующие характеристики - контактность, ведущий коммуникационный канал;
  • особенности командного взаимодействия в группе маркетинга (особенно при условии, что команда сохраняется при смене руководителя) должны определить личностный профиль руководителя группы в вопросах взаимодействия в контексте начальник – подчиненные - как минимум должны быть проверены следующие характеристики – основной стиль руководства, основной стиль коммуникации с подчиненными, уровень бюрократизации отношений с подчиненными, умение работать с сильными профессионалами / четкими исполнителями, умение и способ делегировать полномочия и контролировать исполнение;
  • особенности корпоративной культуры компании могут не совпадать с приемлемыми руководителем группы маркетинга.

2. Ошибка в подборе – неправильный учет необходимых и имеющихся профессиональных особенностей руководителя группы маркетинга. В данном случае при составлении заявки на подбор требования должны быть сформулированы с учетом необходимых профессиональных особенностей:

  • соответствие и актуальность имеющейся должностной инструкции, а соответственно и функционала, по которому производился поиск, существующей ситуации в отделе маркетинга и рекламы;
  • знание кандидатом специфического рынка компании;
  • знание кандидатом инструментов, используемых в маркетинговых исследованиях на данном рынке.

3. Ошибка в проведении адаптации руководителя группы маркетинга:

  • постановка конкретных реалистичных задач на испытательный срок для руководителя группы маркетинга;
  • грамотность проведения процедуры адаптации нового работника;
  • наличие четкого понимания руководителем группы маркетинга своих целей, задач, функций, контактов, системы отчетности, прав и ответственности, критериев оценки своей деятельности вышестоящим руководителем,
  • несвоевременная информированность отдела персонала о конфликте в подразделении и/ или неудовлетворительном прохождении процесса адаптации,
  • отсутствие выходного интервью с выяснением причин увольнения.

4. Ошибка в построении структуры отдела и распределении функций:

  • дублирование функций начальником отдела и руководителем группы маркетинга;
  • функционал, находящийся на уровне руководителя группы маркетинга соответствует исполнительской должности специалиста, состав руководящих функций практически отсутствует;
  • в постановке задач руководителю группы маркетинга участвует много руководителей, нет правильной расстановки приоритетов выполнения задач начальником отдела.

5. Ошибка в системе мотивации руководителя группы маркетинга:

  • уровень выполняемых функций не соответствует размеру вознаграждения;
  • уровень оплаты труда руководителя группы не соотносится с уровнем оплаты труда начальника отдела и специалистов (завышен, занижен).

В данном случае необходимо провести подробную диагностику сложившейся ситуации, выявить причину или причины, приводящие к смене руководителей и после этого, если возможно, скорректировать совместно с начальником отдела маркетинга и рекламы сложившуюся ситуацию или произвести подбор с учетом выявленных факторов, особое внимание уделив при отборе кандидатов приемлемости сложившейся ситуации.




1-5 | 6-10 | 11-15

Центр делового развития «Бизнесград»

Дворец презентаций
Квартал «Бизнес»
программы развития управления
Квартал «Спектр»
виды предлагаемых услуг
Квартал «Развитие»
программы обучения и коучинга
Квартал «Достижений»
наши клиенты и проекты